Ristrutturare le imprese familiari durante la crisi economica

imprese-familiari-da-ristrutturareLa crisi economica ha colpito duro, in Italia come all’estero, tutte le tipologie di imprese. L’intensità del colpo è stata tutt’altro che uniforme in relazione alla tipologia di impresa. Sebbene la crisi che stiamo vivendo ha origini lontane e natura finanziaria, la stessa si è propagata in modo repentino fino alle radici del capitalismo minando la base imprenditoriale mondiale formata dalle imprese familiari o a controllo familiare.

La contingenza tuttavia non deve distogliere da quello che è un problema reale e che va al di là della crisi economica; la sopravvivenza delle imprese in questione è problema di sempre e non solo attuale.

Anche per le aziende a controllo familiare diverse sono le ragioni che possono condurre ad una contrazione della redditività d’impresa: mercato in contrazione, termine del ciclo di vita dei prodotti storici, maturità del business, cambio della struttura di mercato con perdita di “potere” a favore dei clienti o dei fornitori, introduzione di disruptive innovation o anche, e non di rado, fattori squisitamente interni.

Pochi dati ma significativi: delle 4.000 aziende a controllo familiare con fatturato che supera i 50 mln di euro in Italia, il 4,7% sono oggetto di fenomeni societari straordinari (acquisizioni passive, scioglimento, liquidazione, procedure concorsuali), e circa il 10% versano in evidente perdita di competitività.

Per non perdere questo straordinario patrimonio è necessario avviare un cambiamento sostanziale, veloce e sostenibile nel tempo,  un turnaround che abbia come finalità quella della riconquista della redditività in un tempo sostenibile per questa tipologia di imprese.

La Porsche, nota casa automobilistica, ha sviluppato un metodo derivante direttamente dall’esperienza del suo  risanamento che è stato poi esportato ed implementato con successo in molte altre realtà a controllo familiare in diversi settori.

Riteniamo di farvi cosa gradita descrivendo tale metodo.

Arrivati a questo punto della lettura dunque avete due opzioni: continuare a leggere perchè ritenete che il metodo vada approfondito ovvero chiudere con la lettura in quanto non interessati al metodo. Ci auguriamo vivamente che, anche se appassionati Ferrari, vogliate continuare la lettura, siamo sicuri troverete anche voi spunti interessanti!!

Le modalità di ristrutturazione delle aziende a controllo familiare hanno molte similitudini con i risanamenti di aziende con struttura proprietaria diversa, ma sono anche caratterizzate da alcune peculiarità tipiche che derivano esclusivamente dalle dinamiche familiari all’interno dell’azienda.

La crisi economica ha colpito duro, in Italia come all’estero, tutte le tipologie di imprese. L’intensità del colpo è stata tutt’altro che uniforme in relazione alla tipologia di impresa. Sebbene la crisi che stiamo vivendo ha origini lontane e natura finanziaria, la stessa si è propagata in modo repentino fino alle radici del capitalismo minando la base imprenditoriale mondiale formata dalle imprese familiari o a controllo familiare.

La contingenza tuttavia non deve distogliere da quello che è un problema reale e che va al di là della crisi economica; la sopravvivenza delle imprese in questione è problema di sempre e non solo attuale.

Anche per le aziende a controllo familiare diverse sono le ragioni che possono condurre ad una contrazione della redditività d’impresa: mercato in contrazione, termine del ciclo di vita dei prodotti storici, maturità del business, cambio della struttura di mercato con perdita di “potere” a favore dei clienti o dei fornitori, introduzione di disruptive innovation o anche, e non di rado, fattori squisitamente interni.

Pochi dati ma significativi: delle 4.000 aziende a controllo familiare con fatturato che supera i 50 mln di euro in Italia, il 4,7% sono oggetto di fenomeni societari straordinari (acquisizioni passive, scioglimento, liquidazione, procedure concorsuali), e circa il 10% versano in evidente perdita di competitività.

Per non perdere questo straordinario patrimonio è necessario avviare un cambiamento sostanziale, veloce e sostenibile nel tempo,  un turnaround che abbia come finalità quella della riconquista della redditività in un tempo sostenibile per questa tipologia di imprese.

La Porsche, nota casa automobilistica, ha sviluppato un metodo derivante direttamente dall’esperienza del suo  risanamento che è stato poi esportato ed implementato con successo in molte altre realtà a controllo familiare in diversi settori.

Riteniamo di farvi cosa gradita descrivendo tale metodo.

Le modalità di ristrutturazione delle aziende a controllo familiare hanno molte similitudini con i risanamenti di aziende con struttura proprietaria diversa, ma sono anche caratterizzate da alcune peculiarità tipiche che derivano esclusivamente dalle dinamiche familiari all’interno dell’azienda.

Proprio da questa considerazione è necessario partire.

Se  si vuole realizzare un turnaround efficace di un’azienda a controllo familiare l’unico approccio possibile, che deve essere preventivamente condiviso con tutti gli shareholder, è l’approccio “BUSINESS FIRST“.

Ciò vuol significare che davanti al problema ciò che deve prevalere, sempre, è l’interesse dell’azienda e la sua continuità rispetto all’interesse personale di un familiare.

Tanto premesso, il modello che vogliamo presentare è composto da 3 elementi cardine:

  1. Il Piano di Turnaround
  2. Il Ridisegno Organizzativo
  3. Il Sistema di Controllo

IL PIANO DI TURNAROUND

Il piano di Turnaround è il primo elemento che va sviluppato per il rilancio aziendale. Ovviamente il lancio e la presentazione del piano è conseguente una fase di una approfondita analisi aziendale che viene realizzata parallelamente al ridisegno organizzativo. Scopo dell’analisi è la comprensione delle ragioni della caduta di profittabilità, la sostenibilità futura del business e la definizione delle principali leve di azione immediata.

E’ già in questa fase che si deve acquisire la consapevolezza circa la possibilità di condurre a termine al ristrutturazione. Ciò si traduce, molto più prosaicamente, nella possibilità di far emergere chiaramente la permanenza di un mercato di sbocco per l’azienda valutando altresì la sussistenza di sufficiente capacità  finanziaria per il sostenimento dell’azienda nel periodo di transizione tra il vecchio modello ed il nuovo. Elemento non secondario di analisi riguarda, e non potrebbe essere altrimenti, la disponibilità di competenze e risorse umane adeguate.

Il piano di Turnaround è, a sua volta, sezionabile in tre fasi:

  1. Fase di emergenza:   dura dai 3 ai 9 mesi e si contraddistingue per la messa in campo di tutte le azioni tattiche volte a drenare dai processi aziendali liquidità (cash flow) sufficiente per sostenere il piano di rilancio. Imperativo è la riduzione dei costi finalizzati al resizing aziendale e la concentrazione sul core business.
  2. Fase di stabilizzazione: il focus in questa fase ritorna ad essere la profittabilità e lo scopo è quello di standardizzare le nuove pratiche ed i nuovi processi emersi dopo al fase di resizing
  3. Fase della ripresa: in cui si rilancia l’azione di investimento strategico finalizzata alla crescita dimensionale  aziendale sia verticale che orizzontale.

In questa prima fase emerge chiaramente e prepotentemente il reale vantaggio competitivo delle aziende familiari rispetto alle altre forme societarie ossia quel  capitale “informale”  di risorse (lavoro senza remunerazione, prestiti personali etc) che i familiari decidono di apportare “personalmente” .

Le imprese familiari sono orientate a non investire la fase di pianificazione della rilevanza che meritano per due ordini di motivi ossia:

  1. la pianificazione è vista come elemento che fattore che limita la flessibilità e la reattività dell’impresa nel cogliere le opportunità di mercato ( e questo è vero soprattutto nella generazione senior);
  2. la pianificazione porta spesso a  riflessioni e discussioni su temi sensibili che possono incrinare i rapporti familiari generando conflitti.

Tuttavia una fase di analisi e successiva pianificazione è una condizione irrinunciabile se si vuole perseguire un tentativo di rilancio aziendale in quanto attraverso il piano di turnaround viene comunicato chiaramente sia agli stakeholder che all’organizzazione interna gli obiettivi da perseguire e i passaggi necessari per conseguire gli obiettivi prefissati.

IL RIDISEGNO ORGANIZZATIVO

Il secondo elemento cardine del modello è il Ridisegno Organizzativo aziendale. Per un’azienda familiare la struttura organizzativa aziendale è un totem difficilmente scalabile. Valgono molto spesso più i rapporti di forza e di azionariato che le competenze specifiche nelle valutazioni che s fanno nell’assegnazione dei posti chiave. Tuttavia n una situazione di ristrutturazione il ridisegno organizzativo deve avere come principali  driver la chiarezza di responsabilità e la velocità decisionale.

Di conseguenza gli organigrammi devono essere molto lineare e poco complessi; soprattutto a capo dell’organigramma deve esserci una figura forte con delega completa. La gestione collegiale, utilizzata molto spesso per salvaguardare le relazioni familiari, non solo è sconsigliabile ma addirittura controproducente in quanto renderebbe lento e macchinoso il processo decisionale e di prioritizzazione delle criticità da risolvere. La figura forte potrebbe essere un membro aziendale oppure no, l’importante è che segni discontinuità con il passato, con chi cioè ha portato l’azienda alla perdita di redditività.

Nella specificità delle aziende familiari il cambiamento finalizzato al risanamento può essere ostacolato da conflitti personali non risolti, mancanza di fiducia verso membri interni o verso l’ingresso di membri esterni e, in particolar modo, dalle relazioni difficili che possono emergere fra due generazioni (uno studio delle’osservatorio AUB sulle aziende familiari italiane di medie grandi dimensioni evidenziano una performance in termini di ROE inferiore alla media di 1,5 punti percentuali laddove sussista convivenza fra due diverse generazioni).

Risulta quindi evidente come, parallelamente al ridisegno organizzativo, sia indispensabile per questa tipologia di imprese, disegnare un nuovo sistema di governance  in cui chiarire:

  1. commitment dei singoli membri familiari al progetto di turnaround
  2. livello di integrazione degli stessi nella guida dell’azienda
  3. piano di sviluppo manageriale delle future generazioni
  4. la visione di lungo termine della struttura proprietaria aziendale

IL SISTEMA DI CONTROLLO

Il terzo ed ultimo elemento cardone è il sistema di Controllo, intendendo per questo una chiara determinazione delle misure e dei tempi che sottendono il piano di turnaround.

Se il piano è stato per congegnato e l’organizzazione, attraverso un piano di deleghe operative delineate e chiare,  correttamente ridisegnata dovrebbe essere possibile misurare chiaramente il raggiungimento degli obiettivi del piano.

E’ necessario infatti, per il successo dell’iniziativa di ristrutturazione,  generare un sistema di reportistica assolutamente lineare, semplice e visuale  e cicli brevi di feedback della durata di 15 minuti (chiamati burning chair) con il leader del cambiamento.

In conclusione, il risanamento di aziende familiari si fonda su strumenti tradizionali di turnaround associati a strumenti di gestione della relazione famiglia impresa. Poichè nelle fasi di crisi non si verifica in modo completo la stewardship theory che vede la famiglia come steward dell’impresa con interessi perfettamente allineati a quelli dell’ impresa, sarebbe auspicabile introdurre anche in queste imprese metodi strutturati di management.

 

Articolo ripreso dal sito Startupngo sulla piattaforma WordPress.com – autore: redazione.