Cosa significa uscire dal mercato il caso Dell e quali insegnamenti possiamo ricavarne

Ritorno al modello iniziale che segnò il successo e la crescita del grande produttore di PC/Server? Affrancamento dalle pressioni della Borsa per puntare su strategie più imprenditoriali e meno finanziarie? Fine di un’era che ha già visto anche la scomparsa di IBM, Compaq, Bull, Sun e molti altri produttori?

Dopo un mormorio iniziato con il 2013, Martedì scorso Michael Dell, il fondatore dell’azienda che porta il suo nome, ha ufficialmente annunciato il de-listing – ovvero la cancellazione – dell’azienda dalla Borsa, con un’offerta ai possessori di azioni di venderle direttamente a Michael ad un prezzo pari a 13,65 dollari ad azione, lontano dai massimi del passato, ma pari al 25% in più della quotazione segnata l’11 gennaio, giorno in cui le notizie sull’operazione hanno cominciato a circolare. Questa la notizia che desidero commentare, al di là di altri fatti industriali tipo il parziale finanziamento da pare di Microsoft dell’operazione (con 2 miliardi di dollari su una valutazione complessiva di 24,4) o della correttezza del prezzo delle azioni che nel corso del solo 2012 hanno oscillato tra i 18 e gli 8 dollari.

Idea imprenditoriale, pressioni finanziarie

Per capire la Dell è importante fare un salto indietro nel tempo, al 1984, quando la compagnia nacque ad Austin, in Texas, su di una felice intuizione del suo fondatore e CEO, come concorrente diretto della maggior parte dei produttori di PC dell’epoca. I nomi? IBM, che poi cedette la sua divisione PC ai cinesi della Lenovo, Compaq, in seguito acquisita da HP e potrei andare avanti con molti altri nomi ormai totalmente scomparsi dal settore tipo Bull, Data General, Texas Instruments e anche la nostra Olivetti. C’erano poi numerosi produttori “senza marchio” – i così detti assemblatori – che operavano su scala essenzialmente locale ma che offrivano i propri prodotti a costi nettamente inferiori rispetto a quelli di marca.

Il successo che nel breve volgere di qualche anno portò Dell al primo posto della classifica di produttori di PC era basato essenzialmente su due fattori che prendevano il meglio dei due mondi: la vendita diretta al pubblico – privati o imprese – con l’eccellenza nei servizi di supporto e nelle componenti di diagnosi per poter fare sempre a meno di canali distributivi, di magazzini e di una serie di costi intermedi che affliggevano tutti i concorrenti. In questa logica era impostata anche una catena logistica estremamente efficiente nella quale, a partire dalla configurazione scelta dall’utente “On Line”, si lanciava l’ordine di produzione e in pochi giorni il PC veniva consegnato al destinatario. Il che voleva dire costi ridotti all’osso, con un rapporto prezzo prestazioni di primissimo livello, integrato da un marchio che attraverso la qualità dei servizi aveva ottenuto un pieno consenso dal mercato, a differenza di altri concorrenti meno attenti a questi dettagli.

Nel tempo, però, sono accadute tre cose che combinate sono forse alla radice dei motivi che hanno portato Michael a rientrare nel pieno controllo dalla Sua Dell:

  1. Probabilmente pressato dalle esigenze di crescita imposte dai criteri finanziari, Dell ha cominciato a cambiare la natura del proprio Business, allargando smisuratamente il listino con prodotti che richiedevano anche interventi diretti presso i clienti. Cosa che ha portato l’azienda ad acquisire uno dei Leader del mercato internazionale dell’Outsourcing, la Perot Systems, a creare un canale distributivo indiretto, in parte in grado di fornire supporto sistemistico, in parte molto vicino alla grande distribuzione, a ridefinirla come un “End-to-End Service Provider”. Ha poi comprato anche alcune aziende di Software – Kace, Quest Software, AppAssure e SonicWall su tutte – allargando così l’offerta anche al controllo dei sistemi.
  2. Mentre gran parte della crescita è stata favorita dallo spostamento di attenzione del mercato dai Desktop – i PC da tavolo – ai Laptop – i PC portatili – la comparsa di Smartphone, Netbook e Tablet ha cominciato a cannibalizzare le vendite di PC, cambiandone non solo i paradigmi d’uso, ma anche la percezione da parte del mercato. Divenendo sempre più prodotto di grande consumo e sempre meno “tecnologia”, le dinamiche d’acquisto sono mutate, privilegiando nell’approccio al mercato organizzazioni più abituate ad operare con i prodotti di massa che non con quelli di carattere tecnologico.
  3. A sua volta, il Cloud Computing sta spostando le logiche di fruizione dei servizi IT, ponendo dei Server sempre più potenti nelle “sale macchine” degli erogatori di servizi IT via rete e delle macchine sempre più “portatili” tra le mani degli utenti.

Tre fattori che, combinati, hanno rimesso in discussione le fondamenta sulle quali Dell aveva creato il proprio successo, ovvero il time-to-market e il rapporto Qualità/Prezzo dato dall’impiego esclusivo del canale diretto di vendita al mercato. Così, al di là delle varie speculazioni di cui si legge – e che cito qui di seguito per dovere di cronaca – ritengo che siamo davanti ad uno scontro “culturale” tra un imprenditore di razza, che come tutti gli imprenditori è portato a ragionare sul medio/lungo termine e la creazione di un vantaggio competitivo difendibile, e le logiche di chi opera nel mondo della finanza e della Borsa dove contano gli utili per trimestre, anche se per realizzarli occorre azzerare ricerca e sviluppo, qualità dell’offerta e servizi.

Il ritorno al pieno controllo da parte di Michael Dell, che oggi ha 47 anni ed è uno degli uomini più ricchi del mondo, lo vedo pertanto come l’inizio di una nuova era, i cui sviluppi è troppo presto per vederli, ma sui quali Microsoft ha già giocato alcune delle proprie fiches. In altre parole, non penso abbia fatto questa operazione per prepararsi a cedere l’azienda a Microsoft o a qualche altra azienda, mentre ritengo si prepari ad affrontare un nuovo scenario di mercato con criteri diversi di generazione del valore e di competizione. Quali? Un paio di esempi:

  1. I confini tra PC, Tablet e televisori sono ormai tutti da rivedere. Aziende quali Samsung giocano a tutto campo, ma provengono dal mondo dei prodotti di consumo, così come Sony o Apple che vi è sempre stata a cavallo. A premere in tale direzione c’è anche il BYOD, ovvero la pratica di usare gli apparati personali anche per il lavoro. Come si riconfigurerà il mercato per HP, Acer, Lenovo e tutti i produttori che provengono dal tradizionale mondo del PC?
  2. Microsoft ha lanciato la propria produzione di Tablet che si va ad affiancare a quella delle console dei giochi. Ma la sua natura è di produttore di Software, non di Hardware. Se avrà successo, quanta voglia avrà di costruirsi un nuovo canale logistico e distributivo? D’altronde, Dell ha già “scommesso” su Windows 8 per cui il successo di una potrebbe esser sinergico e complementare a quello dell’altra.

L’efficienza produttiva che Michael Dell ha dimostrato di esser in grado di raggiungere con soluzioni innovative potrebbe risultare vincente sia al servizio di queste organizzazioni, sia come complemento o alternativa a nuove forme di vendita interamente basate sul Web, magari passando per Amazon…

Sul fronte opposto, dopo anni di fornitura diretta ai clienti, Dell ha le informazioni ed un canale per interagire direttamente con essi sfruttando ancora una volta la portata di Internet e dei Social Media.

I commenti di altri analisti

Per David Johnson, di Forrester, i problemi degli ultimi anni di Dell sono da imputarsi all’estrema complessità di gestire un listino che nel tempo si è molto dilatato – dalle stampanti allo storage, dai Server ai videoproiettori, dal software ai servizi – rendendo sempre più difficile creare soluzioni ripetibili, collaudate e facilmente configurabili così come di solito nel passato. Questo ha portato a de-focalizzare l’azienda dai suoi clienti e dal suo posizionamento di partenza. A questo proposito è significativo l’esempio citato sempre da Forrester: Se chiediamo a 5 persone diverse “qual è la missione che si è data l’aziena e quali sono i punti di forza sui quali conta per compierla” otteniamo 5 risposte diverse, segno che si è persa proprio l’anima della Dell di un tempo, nonostante la grande quantità di mail e di meeting che si svolgono e che incidono considerevolmente sul tempo effettivamente speso per produrre o seguire i clienti”. Problema dato dalla complessità che si riscontra anche nelle azioni per rispettare su scala mondiale le normative vigenti o le esigenze di confezionamento e consegna.

Per Carter Lusher, Direttore degli analisti di Ovum, la decisione di Dell di uscire dalla Borsa prelude ad un cambio radicale delle strategie e nel posizionamento dell’azienda. Cambiamento che non è ancora chiaramente percepibile, ma che dovrà esser approfondito dai clienti dell’azienda texana per evitare di averne conseguenze sulle proprie infrastrutture IT.

Cosa cambia per i clienti?

Opinione di Lusher nella quale personalmente credo poco, anzi, al momento, nulla. Al massimo, i clienti potranno avere un miglioramento nella qualità dei prodotti e dei servizi visto che il primo obiettivo di Dell sarà rassicurare con i fatti il propro mercato, evitando di perderne e magari sfruttando questa operazione come un fattore vincente per il futuro cercando di affrancarsi dall’immagine di puro produttore di PC, per assurgere a partner nell’erogazione di servizi IT a tutto tondo.

Anche nel medio termine non mi aspetto conseguenze negative, ma al massimo un riposizionamento dal quale i clienti potranno trarre solo benefici con una rinata spinta all’innovazione e alla differenziazione dell’offerta: dietro c’è un Imprenditore ancora giovane e non uno speculatore finanziario!

 

Articolo ripreso dal sito itware.com